每一个企业在发展到一定阶段之后，必然遇到从“一个人”的企业到“一群人”的企业，创始人的意志已经不足以维持企业的蓬勃发展，这个时候就需要深入思考企业的宗旨和使命，把企业从“人的意志”管理过渡到“宗旨和使命”管理。但往往这个关键阶段，创始人只是草草对之，更多时候是借用其他企业的宗旨和使命，或者认为只是少数高层管理者才需要思考，错失了正的确深入思考，注定企业无法继续发展。
高效的管理者必须做有效的决策，他们并不经常做决策，但思考的决策一定是战略性的，费尔对于贝尔电话公司的决策是真正的基础性的，为公司的后期发展指明了方向。企业组成从体力劳动者逐渐被知识工作者替代，不仅仅是泰勒理论到德鲁克理论的转变，还需要看到决策权在不断下放，现在的知识工作者越来越多的成为真正的决策者。而这些决策者每一个人心中都有自己认为的“企业的宗旨和使命”，而因为没有高层的基础性决策思考，他们的决策是不同的，相互不兼容的，相互冲突的，这就必然导致管理的无效性。
思考企业的宗旨和使命，我们就必须问：我们的业务是什么？而这个问题肯定会有不同的答案，管理者的目的就是通过激发不同的观点的表达，在相互冲突与矛盾的冲撞中，确立共同的一致目标，也只有这样的方式分析出来的结果才能被普遍接受，而不是少数高层私下的讨论而通知全员执行。
或许很多企业创始人并没有真正说出来，但是在其心里企业的目的就是为其赚钱，借用经济学词语表达就是“利润最大化”。这是非常严重错误，首先是对利润的误解，其次是这样的认识到导致企业失去正确的发展方向。企业的宗旨和使命是与企业的目的一直的，而企业存在的目的有且只有一个：为社会创造价值，成为社会的器官，至于利润只是企业实现企业社会价值之后的副产品之一。
举个简单的例子，汶川地震发生之后，帐篷的生产商绝对是赚取利润的最佳时机，如果企业的目的只是利润最大化，生产商根据市场供需关系，完全有机会赚取高额利润，但是他们并没有，他们甚至低价或者赠送，这样的行为才是真正企业的价值所在。然正常经常过程中，很多企业并没有发现这一点。
其实，企业的目的决定了企业的宗旨和使命，但企业的宗旨和使命必须做到具体，可参考，因为如果把为社会创造价值作为宗旨和使命，是没有办法指导企业的具体决策的，只有把宗旨和使命制定为清晰的目标，才能够让企业中的所有人有一个共同方向。而这个弄清楚目标是什么？我们就首先要自问：我们的业务是什么？
我们的业务是什么？答案只能从外部、顾客、市场中获取。因为对于企业而言，只有顾客的支付是收益，其他都是成本。顾客是谁？顾客在哪里？顾客需要的价值是什麽？
对于顾客是谁？
可能很多企业会觉得在清晰不过了，他们会很快联想到自己的产品及服务的使用者，也就是最终消费者。一支铅笔的顾客可能是学生，这是我们都知道的，也会第一时间想到的，但是铅笔的生产商还要知道其实文具店也是他们的顾客，而很多营销策略往往只关注到了学生，却忽略了文具店。另一个关于顾客是谁的思考是欧洲原来有一家电频车生产商发现自己的产品在印度销售很好，所有就提高品质促销，其结果反而是销售下降，这样的反常现象结果原来是印度的消费者并不是真是需要电频车，只是拆解上面的马达做水泵，后来公司才知道真正的顾客是谁？从而成功的占领了马达零件供应领域。
顾客在哪里？
不得不提及现在的互联网时代，区域市场的分析可能是最好回答顾客在哪里的途径，但是因为互联网的存在，突然会发现其实顾客反而是无处不在的，我们不能够因为自己的既定认知，关闭了其他的市场需求。瑞士一家药物研发公司，一直认为新产品的顾客应该在人群里，却不愿意将产品销售给兽用市场，结果错失了最好的发展机会。
顾客认可的价值？
这里面有很多的误解。顾客从来都是不是购买商品或者服务的，他们关注的只是“效用”，顾客买面包，不是为了面包本身，是为消除饥饿；另一个比较严重的误解是认为顾客是不理性的，原来忠实的粉丝突然之间都转向其他品牌的产品了，答案是没有不理性的消费者，只有不理性的企业，企业总是自以为是的提供产品，而顾客才是真正了解自己需求的人，企业产品没有被顾客认可，一定是企业错误理解顾客需求。
企业的业务是什么？只是现在阶段的问题，企业未来长远发展，还需要思考：企业的业务应该是什么？只有这样的提前规划，才能为未来做好准备，有计划的放弃，有目的的创新。